در 3 بهمن 1402 با همراهی مجموعۀ چارگون نشستی برگزار کردیم. این نشست پیرامون کتاب «مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال» بود که توسط آقای دکتر مهدی شامی زنجانی و سرکار خانم محسنه اسدی تألیف شده است و در سال 1402 به چاپ اول و دوم رسیده است.
مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال چیست؟
مؤلفان کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال توضیح می‌دهند که از ترکیب مدیریت منابع انسانی و تحول دیجیتال مفهوم جدیدی شکل گرفته است به نام مدیریت منابع انسانی دیجیتال. این هم‌آمیزی را می‌توان به اتوبانی دوطرفه تشبیه کرد و از دو جهت آن را بررسی کرد.
منظر اول نقشی است که مدیریت منابع انسانی در موفقیت تحول دیجیتال سازمان دارد و منظر دوم تأثیری است که تحول دیجیتال در مدیریت منابع انسانی سازمان می‌گذارد.
به بیان دیگر، منابع انسانی دیجیتال یعنی بازطراحی و بهینه‌سازی فرایندهای مدیریت منابع انسانی با محوریت فناوری‌های دیجیتال. جذب و استخدام دیجیتال، جامعه‌پذیری و همسوسازی دیجیتال، مدیریت عملکرد و جبران خدمات دیجیتال، یادگیری و توسعۀ دیجیتال، و نگهداشت و خروج دیجیتال نتیجۀ چنین بازطراحی و بهینه‌سازی خواهد بود.
کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال
در فصل اول کتاب «مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال» مفهوم مدیریت منابع انسانی دیجیتال توضیح داده شده است. در پنج فصل میانی کتاب به دیجیتالی‌سازی هریک از فرایندهای مدیریت منابع انسانی اشاره شده است. و در فصل آخر، ده توصیۀ کاربردی برای پیاده‌ساز ی مفهوم مدیریت منابع انسانی دیجیتال در سازمان‌ها ارائه شده است. در انتهای هر فصل نیز کیوآرکد دسترسی به محتوای تکمیلی هر فصل قرار داده شده است.
مرور کوتاهی بر نشست کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال
این برنامه در دو بخشِ توصیف کتاب از نگاه مؤلف و پنل گفت‌وگو برگزار شد. در بخش اول آقای دکتر مهدی شامی‌زنجانی به عنوان نمایندۀ مؤلفان این کتاب ارائه‌ای دربارۀ موضوعاتی مثل تحول دیجیتال، مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال، برای درک بهتر مدیریت منابع انسانی دیجیتال و شش تحولی که مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال به همراه داشته صحبت کردند.
در بخش دوم، پنل گفتگو با حضور آقایان دکتر شامی‌زنجانی (مؤلف کتاب)، فرزاد رحمانی (مدیر عامل چارگون)، دکتر احمدرضا نخجوانی (مدیرعامل شرکت مکس امید)، دکتر فرشاد اصلانی (مشاور و مدرس حوزۀ منابع‌انسانی) و آرش برهمند به‌عنوان گردانندۀ پنل شکل گرفت.
بررسی کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال از نگاه مؤلف
آقای دکتر شامی‌زنجانی بعد از تعریف مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال به 6 حوزه‌ای اشاره کردند که تحت‌تأثیر دیجیتالی شدن قرار گرفته‌اند. که از این قرارند: تحول کار و نیروی کار، تحول محیط‌کار، تحول تجربۀ کارکنان، تحول رهبری و مدیریت و تحول فرهنگ و مهارت.
چطور تحول دیجیتال باعث تحول کار و نیروی کار شده است؟
آقای شامی زنجانی در این زمینه به دو نکتۀ بازطراحی مشاغل و بازطراحی چارت سازمانی اشاره کردند و گفتند که علی‌رغم تحول دیجیتال هم‌چنان در بسیاری از سازمان‌هایمان تعریف مشاغل با منطق عصر پیش از دیجیتال انجام می‌شود و ما فراموش کردیم که با بروز تحول دیجیتال مشاغل جدیدی دارند به وجود می‌آیند، مشاغلی دارند از بین می‌روند و بعضی مشاغلی دارند تغییر می‌کنند.
هم‌چنین چالشی که این روزها ما در بازطراحی چارت سازمانی در سازمان‌ها می‌بینیم این است که در بعضی صنایع یک واحد کسب‌وکار دیجیتال به چارت قبلی سازمان صرفاً منگنه شده‌است و به اصطلاح آن واحد دیجیتال در ساختار آن واحد دارد زار میزند. به این معنا که وقتی به بقیۀ بخش‌های سازمان نگاه می‌کنید با یک سازوکار سنتی روبه‌رو می‌شوید و در چنین شرایطی اگر یک عضو دیجیتال را به یک ارگانیزم سنتی پیوند بزنید آن ارگانیزم به ارگانیزم دیجیتال تبدیل نمی‌شود.
تحول دیجیتال چطور بر ارتباط سازمان‌ها با فریلنسرها اثر می‌گذارد؟
آقای شامی‌زنجانی اشاره کردند که ما امروزه سه نسل مختلف (Xو Y وZ) را در محیط‌های کاری می‌بینیم. هر نسلی دغدغۀ خودشان را دارند و نباید تمرکز ما فقط روی یکی از این نسل‌ها متمرکز شود.
دنیای این سه نسل کاملاً با هم متفاوت است و شما طبیعتاً نمی‌توانید با یک متر و معیار و سیستم با این افراد به صورت موجودیت‌های یکسان برخورد کنید.
از طرفی تحول دیجیتال باعث تغییر شکل همکاری‌ها شده است. در نتیجه این روزها تمامی افراد سازمان حضور فیزیکی در محیط‌کار ندارند. به طور مثال مدیران منابع‌انسانی و سازمان‌ها امروزه با دنیای فریلنسرها سروکار دارند.
برای همین در حال‌حاضر یکی از سؤالات پیش‌روی hr این هست که ما چه نظامی برای فریلنسرها در نظر گرفته‌ایم؟ آیا این افراد را به رسمیت شناخته‌ایم؟ جذب و استخدام فریلنسرها بر چه اساسی شکل می‌گیرد؟ مدیریت عملکرد آنها چگونه است؟ آیا ما اساساً یک فریلنسر را نیروی خودمان می‌دانیم. یک جشن سازمانی داریم دعوتش می‌کنیم؟ برای افرادی که این روزها از راه دور و در سفر برای شما کار انجام می‌دهند به ویژه زمانی‌که مسئلۀ مهاجرت در کشور پررنگ شده است آیا راهکاری ارائه شده است؟
نیروی کار امروز به دنبال چه چیزی است؟
آقای شامی‌زنجانی باور دارند که امروزه دغدغۀ نیروی انسانی فقط رضایت نیست بلکه کامیابی است. سرمایه‌های انسانی امروز در کارشان به دنبال تأثیر و رشد هستند هم‌چنین به فکر ایجاد شبکه و ساختن روابط کاری‌اند. و به نظر می‌رسد این چیزی نیست که آن ارزیابی‌های سنتی و رضایت‌سنجی‌ها بتواند پاسخ درستی به آنها بدهند.
تحول دیجیتال چطور محیط کار را متحول کرده است؟
شاید بیماری کرونا بیشتر از قبل مدل دورکاری را سر زبان‌ها انداخت اما حتی در شرایط عادی هم این روزها سرمایه‌های انسانی به دنبال مدل دورکاری هستند اما چقدر مدیران سازمان و مدیران منابع‌انسانی با این مدل آشنا هستند؟ طبق گفتۀ آقای شامی‌زنجانی مدل کار هیبریدی نیاز به یک نظام دارد. و نظام یعنی حکمرانی، یعنی فرایند، یعنی ابزار، یعنی فرهنگ یعنی آموزش مدیرانی که بتوانند با افرادی که جلوی چشمشان نیستند کار کنند. و آیا مدیران فعلی می‌توانند نیرویی که جلوی چشمشان نیست را مدیریت کنند یا مرتب نگران هستند که آن نیرو وظایف خود را به درستی انجام ندهد؟
چطور تحول دیجیتال باعث تحول تجربۀ کارکنان شده است؟
گاهی ممکن است که سازمان یا مدیری با خودش بگوید ما حقوق و پاداش را پرداخت کردیم و بن‌های تخفیف و ورزشی هم ارائه کردیم و وظایفی که به عنوان یک سازمان در قبال نیروی خود داشتیم را انجام دادیم و دیگر برای ما مهم نیست که افراد چه احساسی دارند. اما دنیای احساسات (Feeling) می‌گوید مدیر و سازمان می‌تواند همه کار کرده باشد اما نیرویش احساس کند که حال خوبی ندارد. و سرمایۀ انسانی با احساسی که دارد تصمیم می‌گیرد که چقدر مولد باشد. تصمیم می‌گیرد از سازمان شما برود یا در آن بماند؟ و چقدر برای شما مایه بگذارد که اینجا طراحی نظام تجربۀ‌کارکنان اهمیت پیدا می‌کند.
چطور تحول دیجیتال باعث تحول فرهنگ می‌شوند؟
آقای شامی‌زنجانی در این زمینه اشاره کردند که فرهنگ، ابر پروژۀ سازمان است. و فرهنگ دیجیتال، فرهنگی است که به سازمان شما کمک می‌کند در عصر دیجیتال عملکرد عالی داشته باشید. حالا این فرهنگ می‌تواند همان مشتری‌مداری باشد که سازمان‌ها از سی سال پیش داشتند. می‌تواند داده‌محوری باشد که داستانش جدیداً پیدا شده است و…
از نظر ایشان فقط با برگزاری رویداد نمی‌توان فرهنگ ساخت. فقط با آموزش‌دادن نمی‌توان فرهنگ تولید کرد. چون اصل فرهنگ‌سازی، سیستم‌سازی است. و سیستم‌سازی یعنی آن ویژگی فرهنگی که می‌خواهید ظهور و بروز پیدا کند را باید در تک‌تک سیستم‌های سازمان نهادینه کنید. مدیران نمی‌توانند روی دیوار شرکتشان بنویسند چابکی و بعد سیستم‌های شرکتشان مشتری را کلافه کنند. ایشان اشاره کردند که نگاه مدیران منابع‌انسانی به فرهنگ نباید نگاه ارزیابی‌محور باشد بلکه مسئلۀ فرهنگ، مسئلۀ توسعه است. از نظر ایشان آنقدر که تصور می‌شود فرهنگ ساختنی نیست ولی می‌توان اقداماتی برای تأثیرگذاری روی آن انجام داد.
در عصر دیجیتال از دیتای کارکنان چطور استفاده می‌شود؟
فرشاد اصلانی در پاسخ به این سؤال گفت: در حوزۀ منابع‌انسانی معمولاً دو دسته دیتا هست. یک سری دیتاها از جنس دیتای فرایندی هست که این دیتا متعلق به کارکنان نیست. مثلاً شما یک سری KPI و یک‌سری شاخص‌هایی را دارید رصد می‌کنید که مربوط به فرایندهای مختلف هستند و الزاماً این دیتاها در اختیار کارکنان نیستند که بخواهند دغدغه‌ای برای آن داشته باشند.
یک سری دیتاهای دیگر وجود دارند که مربوط به مسائل کلی و دموگرافیک کارکنان هستند. آن دیتا هم در واقع دیتایی هست که کارکنان در اختیار شما قرار دادند و در نهایت هم یک سری دیتا هستند که مربوط به نگرش‌سنجی و نظراتی است که کارکنان دادند. هرچند الان یک‌سری سیاست‌هایی در اروپا پیاده شده است و اگر شما به طور مثال برای یک شرکتی در اروپا apply کنید دیتای شما را از یک اندازه‌ای بیشتر نمی‌تواند نگه دارد و از شما می‌پرسد که من این دیتای شما را چقدر می‌توانم نگه دارم یا باید اجازه بدهید که از دیتای شما استفاده کند. به هر حال سیاست‌هایی از این دست در نظر گرفته شده است اما هنوز در ایران اینکه از دیتا دارد چه استفاده‌ای می‌شود دغدغۀ ما نشده است.
دو موج دیجیتالی شدن منابع‌انسانی
فرشاد اصلانی با ارجاع به کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال می‌گوید ما در دیجیتالی شدن فرایند منابع‌انسانی دو موج داریم. موج اول در واقع این است که فرایندی را که داریم به شکل دستی انجام می‌دهیم دیجیتالی شود. در موج دوم اتفاقی که می‌افتد این است که ما باید خودمان را با آن فضای دیجیتال تغییر بدهیم و ماهیت فرایندهای منابع‌انسانی هم کلاً تغییر دهیم. مثلاً اسنپ فقط نیامده در آژانس‌هایی که قبلاً برای اجارۀ ماشین وجود داشتند یک کامپیوتر بگذارد و با سرعت بیشتری مشتریان را جذب کنند و راه بیندازند. بلکه به یک پلتفرم تبدیل شده است و مدل بیزینسی آن به کلی تحول پیدا کرده است.
این موضوع در حوزۀ منابع‌انسانی هم صادق است مثلاً فضایی مثل لینکدین، پلتفرم‌های کاریابی و آموزشی، مصاحبه‌هایی که با AI می‌تواند الان انجام شود و تحلیل چهره و تن صدا انجامدهد نتیجۀ موج دوم دیجیالی شدن فرایندهای منابع‌انسانی است. درواقع دیگربه این شکل نیست که همان فرایندی را که قبلاً دستی انجام می‌دادیم الان تبدیلش کرده باشیم به اتوماسیون.
در شرایطی که حال جامعه خوب نیست آیا حال کارکنان می‌تواند خوب باشد؟
احمدرضا نخجوانی در پاسخ به این سؤال گفت: حال نیروی انسانی می‌تواند به شدت به حال مدیران و فضایی که ایجاد می‌کنند بستگی داشته باشد. ایشان عقیده دارند هرچندخیلی از ما معترضیم به شرایطی که در جامعه وجود دارد و می‌گوییم چرا بعضی ارزش‌ها رعایت نمی‌شود؟ چرا شأن انسان‌ها ممکن است رعایت نشود؟ ولی من مدیر سازمان خودم یک ظالم بی‌زورم؛ یعنی به عنوان یک مدیر سازمان ممکن است من خودم گاهی به نیروها ظلم کنم. برای همین آن فضایی که مدیران درست می‌کنند می‌تواند تا حد بسیار زیادی بر حال سرمایۀ انسانی تأثیرگذار باشد.
احتمالاً دوستان این آمار را شنیدند طبق تحقیقی که در گالوپ اتفاق افتاده نیمی از کارمندانی که در سازمان‌های آمریکایی کارشان را دارند ترک می‌کنند به خاطر رفتار مدیرشان دارند کار را ترک می‌کنند. به خاطر کاری که مدیرشان انجام داده یا نداده دارند سازمان را ترک می‌کنند.
چطور شاتل رضایت کارکنانش را اندازه‌گیری می‌کرد؟
احمدرضا نخجوانی که به مدت 16 سال مدیرعامل شاتل بوده است در این زمینه می‌گوید:ما سالی دوبار رضایت‌مندی شغلی کاکنان را می‌سنجیدیم. و برای این کار از دو مدل Hay group و Gallup استفاده می‌کردیم.
هم‌چنین سالی دوبار هم یک روش مختص خودمان را داشتیم که رفتار اجتماعی مدیرمان را اندازه‌گیری می‌کردیم. و در آن می‌پرسیدیم که مدیرتان با شما چطور سلام و علیک می‌کند؟ به شما توجه می‌کند؟ توزیع عادلانۀ توجه انجام می‌دهد؟ هم‌چنین از آنها می‌خواستیم که به رعایت آداب معاشرت و لباس پوشیدن و رعایت نظافت مدیرشان نمره دهید.
ارتباط بالای 90% بین رضایت شغلی نیروی انسانی و رفتار اجتماعی مدیر وجود داشت. این موضوع نشان می‌داد که به طورمثال من احمدرضا نخجوانی اگر رفتار اجتماعی خوبی در سازمانم دارم صرف‌نظر از اینکه تورم در جامعه وجود دارد، حقوق داریم چقدر پرداخت می‌کنیم، رضایت شغلی کارکنان به شدت تحت‌تأثیر رفتار اجتماعی من قرار دارد. بنابراین اگر فضای بیرون فضای بسیار نامناسبی است، آدم‌ها تحت فشار هستند، احساس ناامنی می‌کنند و هزار تا چیزی که خودمان هر روز داریم لمسش می‌کنیم.
من می‌توانم به عنوان یک مدیر در سازمان به شکلی رفتار کنم که آدم‌ها حداقل در محیطی که من هستم و من دارم مدیریتش می‌کنم حالشان خوب باشد و احساس امنیت کنند و به آینده امید داشته باشند.
مرز تفویض اختیار به مدیران منابع‌انسانی کجاست؟
در بخش سؤال و جواب پنل یکی از حاضرین پرسید که مدیرعامل‌ها چقدر به مدیران منابع‌انسانی تفویض اختیار می‌کنند؟ نخجوانی در پاسخ به این سؤال گفت: این موضوع به شرکت، به نگاه مدیرعامل و خود فرهنگ آن سازمان بستگی دارد. هم‌چنین بخشی از تفویض اختیار مدیرعامل به مدیرهای بعد از خودش به شدت بستگی به جاه‌طلبی و توانمندی آن مدیر چه در بخش منابع‌انسانی چه در سایر بخش‌ها دارد.
سخن پایانی
تأثیر و تغییری که تحول دیجیتال بر حوزه‌های مختلف از جمله مدیریت منابع‌انسانی گذاشته است کاملاً قابل لمس است. و در آینده‌ای نزدیک در شرایط احراز تک تک مشاغل صلاحیت‌های دیتا و کار کردن با هوش مصنوعی وجود خواهد داشت. برای همین در این نشست بررسی شد که چطور می‌توان کسب‌وکارها و فرایندهای سنتی را به سمت دیجیتالی شدن هدایت کرد. این موضوع در قالب مثال‌های متعدد به چالش‌هایی که پیش روی مدیران منابع‌انسانی قرار دارد و تأثیراتی که تحول دیجیتال بر مسائلی مثل محیط کار، نیروی کار، فرهنگ و … بررسی شد. اگر شما هم علاقه‌مندید که دربارۀ مدیریت منابع انسانی دیجیتال و تأثیرات تحول دیجیتال بر فرایندها بیشتر بدانید می‌توانید کتاب مدیریت منابع‌انسانی دیجیتال را مطالعه کنید. هم‌چنین اگر به موضوع تحول دیجیتال علاقه‌مندید پیشنهاد می‌کنیم کتاب «ناخدایی دیجیتال» را نیز در کنار این کتاب مطالعه کنید. کتاب «ناخدایی دیجیتال» مفاهیم مهم دیجیتال را از پایه و با زبانی ساده و قابل فهم توضیح داده است. نقطه‌ی تمایز این کتاب استفاده از مثال‌های بومی و داخلی است که مرتبط با فضای کسب‌وکارهای ایرانی می‌شود.
تهیۀ گزارش: محدثه خانی