رو در رو

نگاه کلی بر کتاب

کتاب با تأکید بر این واقعیت آغاز می‌شود که روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد، گرچه به‌طور گسترده استفاده می‌شوند، اما یک ایراد دارند: همه از آن‌ها متنفرند و اثبات شده که ناکارآمد هستند! کریستوفر دی.لی استدلال می‌کند در دنیای مدرن کار، جایی که تعداد کارکنان نسل زد در حال افزایش بوده، محیط‌های کاری از راه دور و پویا حاکم شده و سرعت تغییرات هم بالاست، سیستم‌های قدیمی ارزیابی عملکرد، منجر به ترک شغل کارکنان می‌شود. نویسنده پیشنهاد می‌کند که به جای انتظار برای یک بررسی سالانه یا حتی شش‌ماهه، مدیران از رویکرد «گفت‌وگوهای عملکردمحور» استفاده کنند که شامل جلسات کوتاه، منظم و ساخت‌یافته است. این جلسات حدود ۳۰ دقیقه طول می‌کشند و بین ۶ تا ۱۲ بار در سال برگزار می‌شوند، آن‌هم با تمرکز بر مربیگری به جای ارزیابی. 

دکتر دی.لی بر این باور است که روش گفت‌و‌گوهای عملکرد محور، سیستمی برای بهبود عملکرد بوده و هدف آن، توانمندسازی افراد برای شکوفا کردن تمام قابلیت‌هایشان در محل کار است. او مبنای این روش را نوعی مدل مربیگری می‌داند که در آن، مدیر یا مربی، راهنمایی، پشتیبانی، رهنمود و تشویق‌های لازم را فراهم می‌کند تا کارمند یا مجری بتواند مسئولیت کارش را برعهده بگیرد و بی‌کم‌و‌کاست آن‌را انجام دهد.

در حقیقت در این روش، مدیر تلاش می‌کند با طرح سوالات کیفی، کارمند را تشویق کند که به کارش بیندیشد و خود، برای ارتقا و بهبود عملکردش دست به اقدامات مناسب بزند.

نویسنده با این استدلال که ورزشکاران برتر سال‌های سال از همراهی یک مربی توانمند سود می‌برند تا به جایگاه‌هایی مثل مسابقات المپیک برسند، عنوان می‌کند که چرا انتظار داریم کارکنان بدون مربی عالی – یعنی مدیرشان – سر کار بروند و عملکردی عالی هم داشته باشند؟ او تاکید می‌کند که عملکرد عالی از مشارکت عالی حاصل می‌شود: «مشارکت و همکاری تمام و کمال بین کارمند با یک مدیر و مربی عالی». او به درستی این رابطه را نیازمند «توجه به تمامیِ ابعاد شخصیتی» کارمند یا مجری می‌داند و می‌گوید: مربی خوب، هم آموزش می‌دهد، هم هدایتگری و پشتیبانی می‌کند و هم تشویق. آن‌ها به خودِ شخص هم توجه می‌کنند و به او روحیه می‌دهند چون می‌دانند مهم‌ترین رقیب ما، خودمان هستیم. به اعتقاد دی.لی، مدیران و مربیان هوشمند می‌دانند که مراقبت‌کردن از مجریان، بهترین روش برای مراقبت کردن از کار است. آن‌ها می‌دانند که کارکنان وقتی حس بهتری به کارشان پیدا می‌کنند که بدانند وقت، زحمات و کارشان اهمیت دارد و قدر دانسته می‌شود. دراین‌صورت می‌توانند هر روز بهترین ابعاد وجودشان را در کار بروز دهند.

وی در ادامه از مفهوم سرمایه‌گذاری عاطفی و روانی در کار صحبت می‌کند و معتقد است اگر کارمندی حس کند سازمان – از طریق سرپرستان، مدیران، رهبران و همکاران – برای او ارزش قائل است، فارغ از این‌که چه مسئولیتی بر عهده داشته باشد، از تمام توانش مایه می‌گذارد تا همه چیز درست انجام شود. 

به همین دلیل است که دکتر دی.لی اشاره می‌کند آنچه در محیط کار اهمیت دارد، مدیریت و مربیگری هم‌زمان تلاش‌ها، دستاوردها و رفتارها و واکنش‌هاست. بنابراین، عملکرد باید به صورت جامع و با نگاه انسانی ارزیابی و تقویت شود. برای همین است که او بارها تاکید می‌کند مدل «گفت‌وگوی عملکردمحور» یک سیستم بهبود عملکرد است، نه مدیریت عملکرد سنتی مبتنی بر رتبه‌بندی؛ چراکه در این سیستم نوعی گفت‌و‌شنود دوطرفه ساخته می‌شود.هدف مربی، بهبود است؛ قرار نیست رتبه‌بندی صورت گیرد؛ عملکرد مشارکتی در این گفت وگو موج می‌زند و تمامی صحبت‌ها مبتنی بر مدارک و مستندات در دسترس است. این درحالی است که در سیستم ارزیابی سنتی، صحبت، حالت گفت‌وگو ندارد و نوعی جلسه ارزیابی است؛ در آن انتقال یک‌طرفه نتایج به کارمند صورت می‌پذیرد و مدیر، نقش مربی را نداشته و بیشتر قاضی است؛ فضا کاملا یک‌طرفه است و کاملا مشخص است سرپرست، ناظر بر کار کارمند است؛ و محتوای صحبت‌ها هم بیش از آن‌که مبتنی بر مدارک و مستندات باشد، باز می‌گردد به حافظه و شنیده‌های مدیر. 

چه کار کنیم محیط کار پویا و مبتنی بر تعامل حقیقی باشد؟

پاسخ از نظر دکتر دی.لی، ساده است: با همدیگر «گفت‌و‌گوهای عملکردمحور» داشته باشید؛ گفت‌و‌گوهایی که اساس آن‌ها بر طراحی سوالات مناسب و دقیق، و پرسش آن‌ها از کارمند استوار است؛ و این چیزی است که آموزش و اجرای آن‌را به‌شکلی بسیار حرفه‌ای در کتاب خواهید دید.

نویسنده معتقد است بهترین راه برای انگیزه‌بخشی، رشد و ایجاد رضایت در کارکنان، برقراری تعاملات مستمر از طریق سوالات قدرتمند و گفتگوهای فعال است. او هفت سوال پایه را برای هر جلسه توصیه می‌کند و آن‌ها را «هفت سوال معرکه» می‌نامد؛ هفت سوالی که نقشه راه گفتگوهایی است که هم «فرد» را می‌بیند و هم «کار» را پیش می‌برد. بااین‌حال نویسنده تاکید می‌کند این سوالات می‌توانند بسته به سبک مدیر تغییراتی داشته باشند تا گفت وگو طبیعی و دوطرفه شود. نتیجه این گفتگو چیست؟ دکتر دی.لی اطمینان خاطر می‌دهد که مکالمه مبتنی بر این هفت سوال، عملا محیطی را فراهم می‌کند که پاسخ به نیازهای کارمند، دریافت بازخورد سازنده، و پیگیری اهداف سازمان در آن موج می‌زند. او تاکید دارد مشارکت کارکنان در طراحی و بهبود کار، مالکیت بر مسیر شغلی، و اعتماد به شیوه مدیریت، از نتایج این رویکرد است.

در انتهای کتاب یک راهنمای عملی بسیار کامل و کاربردی درخصوص شیوه تنظیم سوالات، نقش‌های هردوطرف گفت‌و‌گو، بایدها و نباید‌های زمان و فضای گفت‌و‌گو و شیوه طراحی بهترین سوالات منطبق با شرایط خاص هر محیط کاری آورده شده که این امکان را را فراهم می‌کند بعد از خواندن محتوای کتاب، فضایی داشته باشیم تا دانسته‌هایمان را عملیاتی کنیم و یک گفت‌و‌گوی کاملا حرفه‌ای و موثر و رضایت‌بخش برای دو طرف طراحی کنیم و به اجرا درآوریم. تعداد مناسبی مجموعه تنظیم‌شده و طراحی‌شده سوال هم وجود دارد که می‌تواند الگویی عالی برای شروع کار به دست ما بدهد.

این کتاب مناسب چه کسانی است؟

این کتاب راهنمایی بی‌نظیر برای مدیران، رهبران سازمانی، مسئولان منابع انسانی، مربیان و حتی کارمندانی است که به دنبال رشد، انگیزه و اثرگذاری بیشتر در محیط کار هستند. هر فردی که در مسیر سرپرستی و حمایت از دیگران قرار دارد یا مسئول بهبود عملکرد یک تیم، واحد یا سازمان باشد می‌تواند از رویکردهای ارتباطی و سوال‌محور این کتاب بهره مند شود. مدل پیشنهادی کتاب، به‌ویژه برای کسانی مناسب است که دغدغه روابط انسانی، انگیزش و ماندگاری کارکنان را دارند و به دنبال جایگزینی عملی و انسانی برای ارزیابی‌های سنتی هستند.

یادداشت شرلن لاوبی 

دارای مدرک حرفه‌ای کارشناسی منابع انسانی از انجمن مدیریت منابع انسانی

ناشر وبلاگ کسب‌وکار HRBartender.com

تمام سازمان‌ها به عملکرد اهمیت می‌دهند. تمام سازمان‌ها چه انتفاعی باشند چه غیرانتفاعی، صرف ‌نظر از تحولات اقتصاد یا بازار کار، به عملکرد اهمیت می‌دهند، زیرا عملکرد کمک می‌کند سازمان‌ها به اهداف استراتژیک خود دست یابند. راستش کارکنان نیز به عملکرد اهمیت می‌دهند، زیرا می‌دانند عملکردشان کمک می‌کند به اهداف شغلی خود دست یابند. عملکرد عالی کمک می‌کند کارکنان ترفیعی را که خواهانش‌اند یا افزایش حقوقی را که حس می‌کنند مستحقش‌اند دریافت کنند.

بخش منابع انسانی از گذشته با استفاده از سیستم‌های مدیریت عملکرد نیازهای سازمانی را با نیازهای کارکنان همسو می‌کرده ‌است. برخلاف برخی تصورات، کارشناسان منابع انسانی سیستم‌های مدیریت عملکرد را به چشم نوعی تنبیه نمی‌بینند. بااین‌حال، در محیط‌های کاری امروزی، به روش متفاوتی نیاز است. طی دهۀ گذشته شاهد افزایش عظیمی در استفاده از فناوری بوده‌ایم و این امر تغییراتی را در نحوة کارمان رقم زده است. درنتیجه، کارکنان بیشتر از همیشه به فناوری و اینترنت دسترسی دارند. این اتفاق خوبی است و به همین دلیل نیز سازمان‌ها باید در شیوه‌های مدیریت عملکرد خود تجدیدنظر کنند.

بهبود عملکرد وظیفۀ همه است

من سالهاست افتخار آشنایی با دکتر کریستوفر دی. لی را دارم. ما ابتدا به صورت داوطلبانه در انجمن مدیریت منابع انسانی (اِس‌اِچ‌آراِم)[1] رهبری می‌کردیم. به‌همین‌خاطر، به تجربه می‌دانم که او مستقیماً مهارت کار کردن در شرایط دشوار را دارد. این مسئلة مهمی است زیرا کریس کاملاً واقف است که برای مدیریت موفق عملکرد، تمام نیروهای سازمان باید دست به کار شوند.

این کتاب به‌روشنی شرح می‌دهد که بهبود عملکرد مستلزم گفتگو است و این گفتگو باید در یک‌یک سطوح سازمان صورت بگیرد. «رو در رو»  گفت و گوهایی برای بهبود عملکرد و مربیگیری در محیط کار راهنمایی برای کمک به سر گرفتن این گفتگوها است. شک نکنید که گفتگو هنر است. گاهی گمان می‌کنیم گفتگو (به‌ویژه گفتگوهای عملکردمحور[2]) ساده است و همه می‌توانند با قدری آموزش یا حتی هیچ آموزشی گفتگو کنند. راستش این تصور همیشه درست نیست و به همین دلیل خواندن این کتاب لازم است.

بهبود عملکرد بر پاسخ‌ها تمرکز دارد

حکمتی در مکتب ذن در این کتاب ذکر شده که بسیار نظر مرا جلب کرد: «آنکه پرسش را طرح می‌کند پاسخ را تعیین می‌کند.» این حکمت به من گوشزد می‌کند که اگر می‌خواهم اطلاعات خوبی دریافت کنم باید بلد باشم خوب سؤال بپرسم، زیرا متأسفانه سؤال‌های معمولی پاسخ‌های معمولی هم دارند. اگر دقیق به این مسئله فکر کنیم، می‌بینیم که بهبود عملکرد یعنی پرده برداشتن از رموز («پاسخ‌های») عملکرد بالا. کریس در این کتاب به ما می‌گوید که چطور با طرح سؤال‌های بسیار خوب از پاسخ‌های عملکرد بالا پرده برداریم. قصد ندارم اینجا تمام نکات کتاب را فاش کنم، اما خوب است مطالعۀ فصل 5 و هفت سؤال معرکه[1] برای تمام فعالان حوزۀ کسب‌وکار الزامی شود.

این کار نباید خیلی سخت باشد، زیرا در عین اینکه این کتاب عمیقاً به سؤال‌ها و گفتگوهایی می‌پردازد که باید میان مدیران و کارکنان مطرح شود از انعطاف‌پذیری فوق‌العاده‌ای نیز برخوردار است. اگر سازمان شما از روش مدیریت عملکردی بسیار سنتی استفاده می‌کند، در این کتاب سؤال‌هایی می‌یابید که برای این سبک به کار می‌آید. برای سازمان‌هایی که مدل مدیریت عملکرد نوین‌تری را نیز اتخاذ کرده‌اند، مثل سازمان‌هایی که جلسات بازخوردی سه‌ماهه برگزار می‌کنند، سؤال‌های این کتاب جواب می‌دهد. و در آخر، من دیده‌ام که این کتاب به جز روش بازبینی عملکرد، در روابط مربیگری[2] و هدایتگری[3] نیز استفاده می‌شود؛ این حوزه‌ها نیز به یک اندازه بر اهمیت سؤال‌های خوب و افزایش بهره‌وری تمرکز دارند.

سازمان‌ها و نیروها به عملکرد اهمیت می‌دهند

گفتگوهای عملکردمحور مهم‌اند چون سازمان‌ها و کارکنانشان به عملکرد اهمیت می‌دهند. البته، فقط گفتگوهای عملکردمحور خوب به عملکرد بالا منجر می‌شوند. این گفتگوها دقیقاً همان چیزی‌اند که کارکنان، مدیران و بخش‌های منابع انسانی نیاز دارند، و این کتاب هیچ سؤالی را بی‌جواب نمی‌گذارد.