چالش های رهبری

نگاهی به کتاب

کتاب «چالش‌های رهبری: رویکرد رفتاری برای تقویت اعتماد، همکاری و اثرگذاری » برای اولین بار در سال ۱۹۸۷ منتشر شد و بعد از آن بارها نکات جدیدی به آن اضافه شده و با ویرایش جدید، مجدد منتشر شده است. و در هر ویراست، این مدل را با مصاحبه‌هایی تازه و گردآوری نمونه‌هایی جدید به‌روزرسانی شده است.

نکته مهم و جمع‌بندی چهل ساله این دو نویسنده حرفه‌ای آن است که: «رهبری یک استعداد ذاتی نیست، بلکه مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهای قابل مشاهده و یادگیری است که هر کسی صرف‌نظر از عنوان و موقعیتش می‌تواند آن را در خود توسعه دهد».

کوزس و پوزنر تاکید دارند از زمانی‌که در اوایل دهه ۱۹۸۰ از افراد خواستند به ایشان بگویند که وقتی در رهبریِ دیگران «بهترینِ خودشان» بودند چه کاری انجام دادند و همچنان نیز این‌را از افراد مختلف سراسر جهان می‌پرسند، به شکل اعجاب‌آوری دریافته‌اند که صرف‌نظر از زمان یا شرایط، افرادی که دیگران را به خوبی و درستی رهبری می‌کنند، مسیرهای شبیه به هم را دنبال کرده‌اند. آن‌ها دریافته‌اند که رفتارها و اعمال کاملا مشخص و مشترکی وجود دارند که با درگیر شدن در آن‌ها، رهبرای رویدادهای خارق‌العاده‌ای را در سازمان رقم زده‌اند و از همین‌جا است که پنج روش رهبری نمونه استخراج می‌شود.

قبل از ورود به این پنج روش ، متذکر می‌شویم که ده تعهد نیز به صورت کاربردی در لابلای این رویه‌ها از سوی نویسندگان عنوان شده که تمامی این تعهدات با مثال‌هایی متعدد از تجربیات شرکت‌ها و سازمان‌های معتبر یا کمتر شناخته‌شده اما موفق و پیشرو توضیح داده شده‌اند که سبب می‌شوند خواندن این کتاب برای شما، سفری لذت‌بخش و پر از ایده‌های ناب باشد.

پنج مدل و روش رهبری:

یکی از مهم‌ترین تاکیدات کتاب، این اعتقاد است که رهبری با شفافیت شخصی و رفتاری شروع می‌شود. به همین دلیل، اولین گام و رویه برای رهبر شدن، الگو بودن است. در این مسیر، فرد ابتدا باید ارزش‌ها و اصول راهنمای خود را به روشنی تعریف کند. رهبران بزرگ هرگز انتظار ندارند که دیگران کارهایی را انجام دهند که خودشان حاضر به انجام آن نیستند. به همین دلیل، قدم اول مستلزم آن است که رهبران ارزش‌ها را شفاف‌سازی کنند تا افراد بدانند چه چیزی از آن‌ها انتظار می‌رود. این ارزش‌ها، معیار تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات روزمره می‌شوند. نویسندگان تاکید دارند که پس از شفاف‌سازی ارزش‌ها، رهبران باید با عمل به اصول مشترک، الگو باشند؛ یعنی رفتارشان باید با ارزش‌هایی که بر زبان می‌آورند هماهنگ باشد. این هماهنگی بین گفتار و کردار، چیزی است که دیگران را تشویق می‌کند تا به رهبر و رسالت او ایمان بیاورند.

پس از تثبیت اعتبار از طریق الگوبرداری، رهبر وارد دومین روش می‌شود: الهام بخشیدن به چشم‌اندازی مشترک. کوزس و پوزنر اعلام می‌کنند که بررسی عملکرد هزاران رهبر در نهادها و سازمان‌ها و موقعیت‌های مختلف به آن‌ها نشان داده که رهبران باید به آینده‌ای بهتر و متفاوت ایمان داشته و هم‌زمان توانایی این را داشته باشند که این تصویر جذاب از آینده را با چنان شور و اشتیاقی به دیگران منتقل کنند که آرزوی رسیدن به آن، در قلب‌ها و ذهن‌هایشان شعله‌ور شود. کتاب تاکید دارد رهبران در این بخش، امکانات آینده را متصور می‌شوند؛ آنها نه تنها به «آنچه هست»، بلکه به «آنچه می‌تواند باشد» فکر می‌کنند.

با این حال، صرفاً داشتن یک رؤیا کافی نیست؛ رهبران باید بتوانند دیگران را ترغیب کنند تا آرزوهای مشترک را بپذیرند. این کار با گوش دادن به آرزوهای پیروان و ربط دادن چشم‌انداز بزرگ به منافع و خواسته‌های فردی آن‌ها امکان‌پذیر می‌شود. نکته طلایی آن است که چشم‌انداز موفق، چشم‌اندازی است که توسط همه سهامداران به اشتراک گذاشته شده و احساس مالکیت در آن وجود داشته باشد.

در ادامه کتاب، نویسندگان با اشاره به سومین روش رهبری، بیان می‌کنند که رهبری حقیقی اغلب نیازمند به چالش کشیدن فرایند است. آن‌ها تاکید دارند بر اساس تجربیات چند دهه گذشته خود در مصاحبه با رهبران و مدیرعاملان موفق، به این واقعیت رسیده‌اند که موفقیت‌های بزرگ به ندرت با پیروی از راه و روش‌های قدیمی حاصل می‌شوند. به اعتقاد ایشان، رهبران همیشه فرصت‌ها را برای نوآوری، رشد و بهبود جستجو می‌کنند، حتی اگر به معنای خروج از منطقه امن باشد. آنها مرزها را می‌شکنند و ریسک‌های جدیدی را در پیش می‌گیرند. این جسارت برای تغییر، مستلزم پذیرش ریسک است، اما رهبران نمونه، این ریسک‌ها را به صورت کوچک، قابل کنترل و با هدف یادگیری انجام می‌دهند. آنها می‌دانند که شکست بخشی اجتناب‌ناپذیر از نوآوری است. سپس کتاب به سراغ چهارمین روش رهبری می‌رود: چگونگی عملی کردن این تغییرات توسط دیگران و به عبارت بهتر: توانمندسازی دیگران برای عمل. کوزس و پوزنر عنوان می‌دارند که رهبران می‌دانند هیچ‌کس به تنهایی نمی‌تواند کارهای خارق‌العاده‌ای انجام دهد. کلید این روش، قدرت بخشیدن به دیگران و ایجاد فضایی است که در آن همه احساس مالکیت و شایستگی داشته باشند. به همین دلیل، اولین قدم، تقویت همکاری و ساختن تیم و در نتیجه، اعتماد متقابل را رشد دادن است. این اعتماد در هر دو سطح عمودی (بین رهبر و پیروان) و افقی (بین همکاران) ضروری است. رهبران با ایجاد روابط قوی، گوش دادن فعال و به اشتراک گذاشتن اطلاعات، شبکه‌ای از اعتماد ایجاد می‌کنند. تعهد بعدی، تفویض اختیار عمل به افراد با افزایش صلاحیت و اعتمادبه‌نفس ایشان است. کتاب تاکید دارد رهبران نه تنها قدرت خود را تقسیم می‌کنند، بلکه اطمینان حاصل می‌کنند که افراد مهارت‌ها و منابع لازم را برای استفاده موثر از این قدرت در اختیار دارند. این توانمندسازی، حس قدرت و عامل بودن را در افراد تقویت می‌کند.

در نهایت، کوزس و پوزنر تأکید می‌کنند که کار سخت، فداکاری و تغییرات بزرگ نیازمند حمایت عاطفی است؛ و اینجاست که روش آخر، تشویق و روحیه‌بخشی، اهمیت می‌یابد. کتاب به زیبایی نشان می‌دهد رهبران متوجه هستند که در طول مسیر چالش‌برانگیز، مردم خسته، ناامید و دلسرد می‌شوند. برای حفظ انگیزه و تعهد، رهبر باید با جشن گرفتن نقاط عطف و تأکید بر دستاوردها، روحیه افراد را تقویت کند. این رویه با قدردانی از مشارکت‌های فردی و همچنین به رسمیت شناختن دستاوردها آغاز می‌شود. به اعتقاد نویسندگان تشویق‌ها باید شخصی، صمیمانه و متناسب با عملِ انجام شده باشند. این رویه همچنین شامل ایجاد حس تعلق به جامعه همکاران و جشن گرفتن برای تقویت روحیه گروه است. این جشن‌ها نه فقط برای نتایج، بلکه برای نمایش ارزش‌ها و اصول مشترک انجام می‌شوند و به افراد کمک می‌کنند تا بدانند که بخشی از چیزی بزرگتر از خودشان هستند.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی ساده از کتاب بکنیم، باید گفت ویرایش جدید کتاب «چالش‌های رهبری» به وضوح نشان می‌دهد که رهبری یک رابطه استوار بر اعتبار است. این اعتبار از طریق پنج رویه و ده تعهدی که در کتاب به سادگی، روانی و زیبایی توضیح داده شده، ساخته می‌شود.  

کتاب برای چه کسانی مناسب است؟

این کتاب را می‌توان به مدیران ارشد، رهبران تیمی، کارکنان جوان و حتی داوطلبان و فعالان اجتماعی پیشنهاد کرد. «چالش‌های رهبری» مخصوصاً برای «مدیران سطوح عالی نهادهای دولتی و خصوصی» و «افراد تازه منصوب‌شده به موقعیت‌های رهبری» که در جستجوی یک چارچوب عملی و مبتنی بر تحقیق برای الهام بخشیدن و رهبری مؤثر هستند، مناسب است.